Manglende ressourcer, sikring af projektteamets motivation og ikke mindst ledelse af mennesker gennem forandring, er blandt de største udfordringer for projektlederen. Et stigende antal komplekse projekter stiller stadig større krav til virksomhedernes evner inden for projektledelse.

Sådan svarede 513 projektledere i en undersøgelse udarbejdet af RUC og Mannaz A/S.

I undersøgelsen kom det frem, at de største udfordringer for projektlederen er, at

• få tilført tilstrækkeligt med ressourcer til projektet
• motivere projektdeltagerne
• sikre koordinering og opbakning på alle niveauer i organisationen
• lede de forandringer, der sker undervejs i projektet
• holde projektet på rette kurs

Flere og mere komplekse projekter

Undersøgelsens resultater ligner til forveksling resultaterne af en tilsvarende undersøgelse fra 2011. På trods af at danske virksomheder har haft stor fokus på projektledelse, ser det ikke umiddelbart ud til at have hjulpet meget.

Det skyldes, at projekterne er blevet mere komplekse, at antallet af projekter er steget drastisk siden 2011, og ikke mindst at forandringsledelse er blevet en stadig mere integreret del projekterne.

Globaliseringen medfører desuden flere virtuelle projekter, hvor projektdeltagerne ikke befinder sig det samme sted, hvilket stiller større krav til blandt andet projektlederens kommunikative evner og skabelse af relationer, på trods af virksomhedernes fokus på projektledelse.

Kampen om ressourcerne

ifølge undersøgelsen er den største udfordring for projektlederen at få tilført tilstrækkelige ressourcer til projektet. Det er den klassiske kamp om, hvorvidt det er virksomhedens drift eller projekter, der skal tilføres ressourcer til.

“Den udfordring forsvinder nok aldrig, da ledelsen altid skal prioritere og tage hensyn til for eksempel ændrede konkurrencevilkår,” siger Jan Pries-Heje fra RUC, som er en af forskerne bag undersøgelsen.

“Men projektejerne og styregruppen skal blive bedre til at få tingene til at ske,” siger han med henvisning til, at over en tredjedel af respondenterne oplever, at styregruppen ikke kender sit ansvar i forhold til at sikre ressourcer til projektet på tværs af afdelingerne. Projekter er i stedet i høj grad underordnet hensynet til driften i organisationen.

Tjek på styringsdelen

Undersøgelsens resultater viser dog, at det går godt med styringen og den strategiske forankring af projekterne i virksomhederne.

Der er styr på både metode og værktøjer, og det er tydeligt, hvilke resultater projekterne skal opnå. Der udarbejdes i høj grad målbeskrivelse med formål, succeskriterier og konkrete leverancer, inden projekterne igangsættes.

Over halvdelen af respondenterne svarer, at der er en synlig sammenhæng mellem den overordnede strategi i virksomheden og de projekter, der sættes i gang. Mere end halvdelen benytter en projektstyringsmetode, mens værktøjer og teknikker i høj grad benyttes til risikoanalyser, business cases, interessentanalyser og målhierarki.

Fokus på den menneskelige faktor

“Men bare fordi man har en værktøjskasse, er alt ikke nødvendigvis i orden,” siger Jan Pries-Heje, med henblik på, at undersøgelsen viser, at en anden udfordring for projektlederen består i at motivere og lede mennesker gennem forandring.

Selv om næsten 70 % af undersøgelsens respondenter svarer at projektledelse dyrkes som faglig disciplin i deres organisation, og at projektlederne uddannes i projektledelse, er opfattelsen, at projektledelse primært handler om styring. Kun 37 % svarer, at ledelse af mennesker anses som en vigtig projektledelsesdisciplin. Dog er to af de største udfordringer for projektlederen at motivere projektdeltagerne og at lede forandringer undervejs i projektet, hvilket i høj grad handler om ledelse af mennesker.

“Vi skal styrke vores faglighed i at lede forandringer, skabe følgeskab og skabe motivation for derved at opnå bedre resultater i og succes med vores projekter,” konkluderer han.

Ikke en rigtig leder

Behovet for mere ledelse hænger sammen med en udvikling, hvor projekterne ikke længere kun skal levere afgrænsede tekniske løsninger, men vokser sammen med forandringsledelse i forbindelse med virksomhedens strategi.

“Der er mere fokus på interessenterne, og en stigende kompleksitet i projekterne, der oftere handler om at gennemføre forandringer, og det gør projektlederens ledelsesmæssige rolle stadig vigtigere,” siger Charlotte Cordua, Client Manager hos Mannaz A/S, en anden af forskerne bag undersøgelsen.

“Den ledelsesmæssige dimension underkendes. Traditionelt opfattes projektlederne ikke som rigtige ledere, fordi de ikke har personaleansvar. Men projektlederen har et stort ansvar for at skabe følgeskab, kommunikere, præsentere, delegere, og at være visionær,” siger Charlotte Cordua.

“Det gælder en styrkelse af alle ledelsesmæssige redskaber og især det at beherske den situationsbestemte ledelse. Men det kommer også til at ske, simpelthen fordi det er nødvendigt,” siger Charlotte Cordua, som også ser tegn på, at grunduddannelserne i projektledelse er begyndt at lægge større vægt på undervisning i ledelse.

Projektledere er gode til at styre projekter, men de skal styrke deres fokus på også at lede mennesker gennem forandring.

Find undersøgelsen ‘Hvordan går det, ProjektDanmark?’ her

30.09.2015 / Martin Hammer